Bài viết này dành cho CEO đang lấn cấn trong việc giao trách nhiệm chuyển đổi số cho CMO hay CIO.

Trước khi xác định CMO hay CIO dẫn dắt quá trình chuyển đổi số, CEO cần phải xác định công ty đang ở giai đoạn nào trong quá trình trên vì rào cản, chiến lược, văn hóa, nhân tài và vai trò lãnh đạo sẽ khác nhau trong mỗi giai đoạn.

Theo 4,800 vị lãnh đạo cấp cao, nhà quản lý và các chuyên gia phân tích của 129 nước trong 27 lĩnh vực khác nhau thì các tổ chức hiện giờ được phân chia thành 3 nhóm sau (MIT, 2015)

1.     Nhóm khởi sự (Early)

2.     Nhóm mày mò (Developing)

3.     Nhóm đang hoàn thiện (Maturing)

Câu hỏi kế tiếp, ưu tiên của mỗi nhóm này thay đổi như thế nào trong “chiến lược chuyển đổi số”?

Khách hàng là thượng đế. Chuyển đổi số hiển nhiên là để phục vụ thượng đế rồi. Về Việt Nam không lâu, tư vấn 2 DN trên sàn muốn khởi sự chuyển đổi số. Mindset của a/c đi học nước ngoài về nên mục tiêu đặt ra rất rõ: “chuyển đổi số để đảm bảo trải nghiệm là tốt nhất!”. Kế đến là “làm sao để làm việc cho hiệu quả, chứ email, nhắn tin qua lại mất thời gian quá…”

Kinh nghiệm của tôi ở MNCs (công ty đa quốc gia), thì CX (Customer Experience) không còn là topic phải bàn cãi nữa vì nó đã là mặc định rồi. Ưu tiên bây giờ là chuyển đổi số để giữ vững lợi thế cạnh tranh trước thị trường đầy ấp những biến động xung đột giữa các channel partner (đối tác kênh phân phối). Nên việc chuyển đổi số giúp tạo ra một hình thức hợp tác mới, một sân chơi mới mà trong đó lợi ích nhóm của cả trong và bên ngoài doanh nghiệp được nâng cao lên và trở thành ưu tiên hàng đầu.

Quay lại đồ thị trên, nếu doanh nghiệp nằm trong nhóm khởi sự thì hoạt động chuyển đổi số nên để CMO dẫn dắt vì họ là “thiên sứ của thượng đế”. Hãy để thiên sứ dẫn dắt tìm đến con đường chân lý 😊.

Khi đi cùng đường với thượng đế rồi, thì nên cơ giới hóa, để thượng đế lên thuyền ngồi cùng với mình, mình chở đi đâu họ theo đó sẽ tiện hơn là cứ đi theo họ hoài nhỉ? Đó là lúc CIO và CMO có thể bắt tay nhau mày mò tìm ra cách cơ giới hóa.

Xuyên suốt quá trình đi bộ với khách hàng, CMO đã trang bị cho mình một số chiến lược giữ chân khách hàng bằng chiến lược giá, hay phát triển sản phẩm. Vậy để “thử nghiệm” các chiến lược đó trong giai đoạn mò mẫm (developing), CMO về làm tham mưu, đặt vấn đề để CIO hiện thực hóa các chiến lược của mình sẽ là phương án hợp lý hơn. Lúc này, bài toán không nằm ở tăng thêm trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng nữa. Bây giờ là làm sao cả con tàu chở bao nhiêu khách ấy vận hành thực tốt để không bị “chìm” trong các rủi ro tài chính, tổ chức và vận hành ở giai đoạn hoàn thiện (maturing).

Vậy 3 giai đoạn trên có đặc điểm cụ thể thế nào để CEO có thể tự đánh giá?

	Khởi Sự	Mày Mò	Đang Hoàn Thiện
Rào Cản	Không có chiến lược “chuyển đổi số”	Thiếu chiến lược cụ thể và bị các ưu tiên khác làm lu mờ	Chi phối bởi các ưu tiên tạo lợi thế cạnh tranh khác cùng với vấn đề bảo mật thông tin
Chiến Lược	Chỉ tập trung vào trải nghiệm khách hàng (CX) và năng suất/hiệu quả – gán chuyển đổi số với “tự động hóa”	Bên cạnh CX và hiệu quả, trọng tâm vào đổi mới sáng tạo ra mô hình và công cụ hỗ trợ ra quyết định	Tập trung hoàn toàn vào việc kiến tạo ra các mô hình mới và hỗ trợ quá trình ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Văn Hóa	Phòng ban làm việc riêng lẻ, không được đồng bộ hóa, thông tin chia sẻ dựa trên “Xin – cấp”	Dần tích hợp các công cụ để chia sẻ dữ liệu. Thông tin được cập nhật lên dữ liệu chung (master data)	Hoàn toàn tích hợp, mọi dữ liệu được chia sẻ và văn hóa chấp nhận rủi ro, sáng tạo ra cái mới được nuôi dưỡng
Phát Triển Nhân Sự	Dường như không nâng cấp, đào tạo, phát triển kỹ năng digital cho nhân viên	Bắt đầu đầu tư vào các khóa học và training cho nhân viên	Cam kết đảm bảo toàn bộ nhân viên nâng cấp kiến thức và kỹ năng digital
Lãnh Đạo	Lãnh đạo biết khái niệm nhưng chưa thực sự hiểu rõ	Băt đầu chủ động học hỏi các kỹ năng và kiến thức liên quan	Nắm rõ – đã có thể vận dụng và dẫn dắt nhân viên của mình bằng các ví dụ cụ thể

Thế nhưng, vì sao CMO lại vắng bóng trong báo cáo gần đây của Forrester?

1.     CMO có nhiệm kỳ ngắn nhất trong các ông C. Vừa phải mang lời hứa của doanh nghiệp đến khách hàng, lại cùng lúc dẫn dắt quá trình chuyển đối số để tạo ra kết quả dài hạn. Không phải là một việc dễ.

2.     CMO tuy bị gán cho cái mác là thiên sứ của thượng đế, nhưng vị thiên sứ này không thể có mặt tại tất cả các điểm chạm giữa doanh nghiệp và khách hàng, hơn nữa những người cung cấp trải nghiệm đó, nhiều khi không trực thuộc quyền quản lý của CMO như đội sale support 😊 hoặc delivery man 😊.

3.     CMO không thể theo kịp với tốc độ thay đổi của công nghệ lẫn dữ liệu phát sinh hằng ngày từ khách hàng.

Đọc tới đây, có phải lại thêm lấn cấn? Ông CIO không hiểu khách hàng thì làm sao lead được trong giai đoạn khởi sự? Cô CMO thì trụ không nỗi 4 năm vậy thì ai dẫn dắt môn “chuyển đổi số” này đi dài hạn được đây?

Lật ngược vấn đề lại vì sao phải là 2 người này lead mà không do chính những người vận hành công ty? Những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng? Lúc này vai trò của CMO hay CIO chỉ dừng ở mức tạo ra một môi trường và điều kiện để cấp thi hành có thể sáng tạo hết sức mình trong khuôn khổ định hướng và mục tiêu của doanh nghiệp?

Theo McKinsey, thành công trong thế giới số cần phải xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp phù hợp mà trong đó 3 yếu tố then chốt là:

1.     Chuyển quyền quyết định cho nhóm thi hành

CMO thu thập dữ liệu để làm STP (Segment, Targeting, Positioning) nhưng không phải là người ra quyết định sử dụng mẫu quảng cáo nào hay content nào để tương tác với khách hàng. Thay vào đó, CMO tạo ra các phương pháp và hệ thống để triển khai các thử nghiệm và dùng xác suất thống kê để ra quyết định.

Ông CIO với kiến thức công nghệ và kỹ thuật của mình, sẽ cung cấp giải pháp để triển khai hệ thống đó bằng công nghệ, ứng dụng, giải pháp từ bên thứ 3 hay do đội nhà tự làm.

2.     Phá vỡ các rào cản “silo” trong tổ chức

Tâm lý làm việc “Silo” là ngại chia sẻ thông tin giữa các phòng ban vì muôn ngàn lý do. Văn hóa digital không có đất dung thân cho những đối tượng này. Vì vậy một cơ sở dữ liệu dùng chung cần được xây dựng (ERP) để các phòng ban nhanh chóng nắm được các dữ liệu cần thiết mà ra quyết định.

3.     Cởi mở hơn với “rủi ro”

Trong thế giới số, rủi ro lớn nhất là ko chấp nhận rủi ro. Nhưng chấp nhận rủi ro không có nghĩa là bạn tìm cái rủi ro để làm. Rủi ro thường gắn liền với một khoảng đầu tư, chi phí đầu tư càng lớn thì rủi ro càng cao. Nếu đầu tư vào một chiến lược mà chưa được kiểm chứng (untested strategy) thì đó là một bước đi hết sức táo bạo 😊. Tuy nhiên trong môi trường số, chiến lược giá hay marketing mix có thể thử nghiệm ở mức rất nhỏ với một tập khách hàng cực kỳ nhỏ. Như vậy rủi ro đi cùng với nó sẽ không đáng kể nhưng bù lại sẽ khai sáng cho chúng ta nhiều điều mà nếu không thử sẽ không biết được.

Tóm lại, CMO, CIO hay CDO (Chief Digital Officer) lead không quan trọng bằng việc xây dựng một văn hóa digital mà mọi người trong công ty đều có thể cảm thụ và vận hành theo 3 nguyên tắc nói trên.

References:

Dr. Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, Natasha Buckley. (2018). Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation

Dr. Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, Natasha Buckley. (2018). Coming of Age Digital: Learning, Leadership, and Legacy

Hambelton, K. (2018). Transforming The Transformative: The CMO’s Role In Leading Digital Transformation

Hemerling et al. (2018). It’s Not a Digital Transformation Without a Digital Culture

Hughes, P. (n.d). The Rise of The Digital Officer

Age and Tenure in the C-Suite, Korn Ferry

Forrest Analytics Global Business Technographics Business And Technology Services Survey. 2018